當前位置：中國廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>廣告雜燴>詳細內(nèi)容 《走出策劃》第五篇：策劃公司的變革與管理（2） 作者：賀一濤 時間：2008-10-29 字體：[大] [中] [小]

三、從一點到多點
    “英雄領(lǐng)袖”的現(xiàn)象充斥于這個本當人才密集的行業(yè)，這使很多策劃公司的工作能力、優(yōu)勢往往集中在一個人身上，也直接影響到人才培養(yǎng)和留住人才的能力。因為在“英雄領(lǐng)袖”的影響下，所有具備了一定能力的人都會更傾向于自己創(chuàng)業(yè)。
    將一點獨大的現(xiàn)象改變?yōu)槎帱c開花對于推動策劃公司成長，以及促進行業(yè)變革都非常有益。這里面的關(guān)鍵在于怎么做。
    很多人把人才培養(yǎng)與培訓劃了等號，這是錯誤的。人才培養(yǎng)的根本在于建設科學的機制，而培
訓只是這個機制當中的一部分。現(xiàn)在我們首先來看看策劃公司傳統(tǒng)做法里阻礙人才培養(yǎng)的因素，然后再來討論如何培養(yǎng)人才，從而實現(xiàn)從一點到多點的轉(zhuǎn)變。
    “英雄領(lǐng)袖”的專業(yè)情節(jié)
    就象很多行業(yè)一樣，策劃業(yè)的公司領(lǐng)導者們大多出身于豐富的實踐，擁有相當?shù)膶�業(yè)知識及技能。在自主創(chuàng)業(yè)甚至達成一定成果之后，他們中的部分并沒有完成從專業(yè)者到領(lǐng)導者的角色轉(zhuǎn)換。用最通俗的話來講，專業(yè)者是做事的，領(lǐng)導者是管人的。在這個角色沒有實現(xiàn)轉(zhuǎn)變的情況下，領(lǐng)導者會與員工“搶”活干，甚至變相爭功——員工提出的好的想法在一些領(lǐng)導者的眼里總是顯得幼稚，因為他們自詡經(jīng)驗豐富，甚至自詡大師。于是總要求工作按照自己的想法進展下去，這就扼殺掉許多員工的成長機會。反過來，當他們的“大師”角色在公司里愈加強化的時候，員工們對自己的認識就會有一個永遠也無法超越的上限，于是員工產(chǎn)生了強烈的自我暗示：在這間公司里，我永遠無法超越我的老板。接下來會發(fā)生的事情大家都猜到了，不斷的人才外流。說到這里可能有朋友以奧格威為例反駁，因為奧格威就是位典型的英雄領(lǐng)袖。但我想說明的是，首先奧美確實因此流失過人才，其次，如果真的以這樣一位“現(xiàn)代廣告之父”做為上限，能超越他的人確實也不多了。
    領(lǐng)導者應該正視自己的角色和作用，充分調(diào)動起員工的積極性，并在工作過程中做一名好教練，而不是優(yōu)秀運動員；領(lǐng)導者要放下自己的專業(yè)價值，要視團隊價值為自己價值，這樣才能使員工獲得充分的發(fā)揮和成長空間。
    信息不共享
    在策劃公司與客戶合作的過程中，往往雙方領(lǐng)導者溝通以及相互間信息的獲取是最豐富的。但在缺乏對客戶業(yè)務足夠認識，缺乏有效策略的前提下，即便策劃公司領(lǐng)導者腦海中的信息也是分塊的、零散的——只不過這個“塊”要比員工腦子里的“塊”大一些和多一些罷了。而領(lǐng)導者的腦海不會被某個客戶專享，也不會被業(yè)務管理專享，所以在某些情況下，他會“忽略”掉一些相關(guān)信息，從而造成內(nèi)部信息溝通不暢。現(xiàn)實中策劃公司內(nèi)部領(lǐng)導者與員工之間信息共享是很困難的——總不能在他的腦袋上接上電極插入電腦吧！
    由于信息的缺失，員工的工作很多時候會陷入閉門造車之中，點子總是在他們的工作方法中占了上風，所以很多員工經(jīng)歷了所謂實戰(zhàn)，卻離策略越來越遠了。這對培養(yǎng)策略型策劃人才是極為不利的。
    說到這里，我不認為會議記錄是解決問題的靈藥，除非領(lǐng)導者腦海里就已經(jīng)把所有工作有機、有序的整理起來，否則什么表格也都只是廢紙罷了。
    缺乏系統(tǒng)的培訓、考核計劃及標準
    把培訓當成授課、把考核當成考試，這是很常見的錯誤。如果一間策劃公司真的想培養(yǎng)出人才，就應該明白，培訓無處不在；真的想考核培訓成效，就應該懂得，方法多樣化，細節(jié)出真章。
    事實上就單以授課這種形式來說，很多策劃公司缺乏系統(tǒng)化、標準化的內(nèi)部教材。換一任相關(guān)經(jīng)理，就換一種培訓內(nèi)容，而且培訓經(jīng)驗得不到沉淀和整合的狀況很常見。缺乏了內(nèi)在邏輯持續(xù)性的授課除了增加員工疲勞，和非常有限的給予某些啟示以外，別無他用。而且我們需要關(guān)注到一件事實：在傳統(tǒng)的授課形式中，真正的知識傳授者不是站著的人，而是坐著的人——因為只有主講者能夠取得最大收獲。
    培訓必須發(fā)展成為標準化和系統(tǒng)化的體制，在這個體制中經(jīng)驗與新知的沉淀、整合至關(guān)重要，這是保持整個體制生命力的關(guān)鍵。要注重員工的參與性、互動性，就如互動式授課一樣。當員工把培訓僅僅理解為培訓的時候，這培訓必然是無效的。
    中國人很習慣于應付各類考試，甚至各有高招，再加上書面的答卷很多時候并不能準確評價一個人的能力，所以考核應當結(jié)合自身運營特點，深入到日常工作中，深入到每一項細節(jié)中，這才是有效的考核。
    從一點到多點的變化是策劃公司邁向新階段的必須的基礎建設，就象國家發(fā)展經(jīng)濟必然要發(fā)展交通建設一樣，是實現(xiàn)點子策劃向策略型策劃轉(zhuǎn)變的根本。
    四、從單兵到團隊
    在單向、靜態(tài)、封閉的點式策劃邏輯約束之下，各專業(yè)端的工作就會高度獨立，分工也是機械的工作結(jié)果連接，而不是過程的配合。
    只有在以客戶的現(xiàn)狀研究為起點，以幫助客戶達成目標為目標的策略型工作邏輯的支持下，各類專業(yè)人員才會被充分協(xié)調(diào)起來，團隊成員會以各自所長的專業(yè)共同服務于一個目標，工作成果得到有效整合而不是機械的連接。這才是正確的團隊配合。
    所以只要能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)團隊配合工作的策劃公司，皆是已經(jīng)具備了策略能力。而對于尚未具備策略能力、尚處于單兵作戰(zhàn)的公司來說，一方面要建設自身發(fā)展策略的能力，一方面要培養(yǎng)團隊配合工作的技巧和習慣。這樣就能形成推拉結(jié)合的兩股力量，最終達成點子策劃向策略型策劃的變革。下面介紹幾種利于培養(yǎng)策略能力的工作習慣：
    為什么要這樣做
    從圖片或者文字游戲中跳出來，想想為什么要這么做，這樣能幫助客戶解決什么問題？
    有的時候，好看的圖片或者精巧的文字游戲確實能幫助提案通過，但并不能說明這就是正確的做法，恰恰相反，會把策劃公司引入方法論及技巧的陷井里。所以需要跳出來思考，為什么要這樣做。
    下一步要做什么
    點子策劃最突出的表現(xiàn)是不知道下一步要做什么，或許能講出來下一步要創(chuàng)作某些作
    品，但至于這些作品將承擔什么任務，解決哪些問題則是模糊的。需要知道的是，隨著市場形勢的發(fā)展，又產(chǎn)生了哪些新的機會和威脅，策劃公司在這里面能協(xié)助客戶做什么。當策略缺失的時候，很有必要加強與客戶的溝通，這能起到重要的彌補作用。而且隨著溝通不斷深化，路徑會漸漸清晰起來，最終能夠使策劃公司先于客戶發(fā)現(xiàn)機會或威脅。
    如何避免加班
    策劃行業(yè)經(jīng)常加班是正�，F(xiàn)象嗎？就現(xiàn)狀來看不正常。因為大量的加班只是在做一些
    提交給客戶，顯示自己一直在努力，卻得不到實施的方案——典型的無效工作。導致這些無效工作的源頭是策略缺失，是不知道該去往哪里以及怎么去。所以思考如何避免加班至少具備三個層面的意義：促進與客戶溝通，加強有效工作時間內(nèi)的效率，盡量避免無效工作。
    廣泛搜集客戶行業(yè)資料
    發(fā)展策略的基礎是對客戶業(yè)務的深入理解，對現(xiàn)狀的清晰判斷。所以廣泛搜集客戶行
    業(yè)資料不僅是良好的工作習慣，更是策略型策劃的基本功。對行業(yè)的認知越清晰，將促進對客戶企業(yè)及產(chǎn)品的理解。這是由整體到局部的認識過程。
    需要說明的是，如果期望從點子策劃到策略型策劃的變革一夜實現(xiàn)只會給公司帶來災難。點子策劃的形成也有其客觀環(huán)境因素，所以在習慣的培養(yǎng)上應當注意兩方面：強化核心團隊培養(yǎng)，而逐漸帶動員工；循序漸進，因地制宜。
    
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