當前位置：中國廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>廣告雜燴>詳細內(nèi)容 《走出策劃》第五篇：策劃公司的變革與管理（3） 作者：賀一濤 時間：2008-10-29 字體：[大] [中] [小]

五、客服部與人力資源部
    今天大多數(shù)策劃公司都設置了客服部，部分公司設置了人力資源部。之所以我們將這兩個部門單獨提出來討論，因為這是兩個非常重要的部門。
    很多人都知道，一個項目小組的領導者應該是客服，但今天要么是由策劃公司老板擔任，要么是由策劃或設計部門經(jīng)理擔任。因為客服往往并不具備領導項目小組的能力，甚至只是一個傳聲筒。這里首先就有一個問題了，為什么說項目小組的領導者應該是客服呢？
    按照科學的分工來講，客服是雙面人的
角色——既站在公司立場上同客戶溝通，又站在客戶立場上同公司溝通。既要保證公司利益，也要為客戶爭取到最優(yōu)秀的服務資源。在這個過程中，客服與客戶保持著密切溝通，也就是說客戶的需求、動態(tài)，以及雙方合作進度狀況等在策劃公司內(nèi)部客服是最全面的掌握者。這種信息優(yōu)勢決定了其項目小組領導者的身份。當客服有能力承擔起主要溝通任務的時候，包括策劃、文案、設計在內(nèi)的各專業(yè)人員就能夠投入最大的精力展開工作，而不必分心勞碌，甚至影響到本職工作效能發(fā)揮。這是一種很科學的分工機制，正所謂各盡所能。
    做為客服，能夠站在雙面人及項目小組領導者的位置上并不容易。他首先要對客戶的業(yè)務有著深切理解，否則與客戶的溝通將是一件異常艱難的工作，更不要講掌握客戶需求及動態(tài)了；其次客服要對策劃、文案、設計等崗位要有深刻認知，這是他科學協(xié)調(diào)項目小組工作的基礎——就象軍隊指揮官必須熟知各兵種的性能一樣，否則無法調(diào)兵遣將。
    但由于業(yè)已形成的點子策劃作業(yè)模式，這樣的客服幾乎是稀缺資源，目前策劃公司內(nèi)的客服普遍負責的都是些簡單的事務性工作而已。當繁重的溝通工作落在老板身上，策劃公司的組織管理及發(fā)展籌劃必然受到影響；落在策劃或者設計等專業(yè)人員身上，其本職工作的效能發(fā)揮就會受到干擾——原本應當由客服配合完成的工作必須二合為一由一人承擔的時候，工作本身就更有可能發(fā)生偏失，甚至受到客戶質疑。
    在科學的作業(yè)流程中，客服的位置至關重要，他有效銜接了策劃公司與客戶間的信息溝通，并綜合調(diào)度相關資源，所以培養(yǎng)客服人才是向策略型策劃轉型的重要內(nèi)容。
    當一些策劃公司在為人才培養(yǎng)及如何留住人才頭痛的時候，卻忘掉了人力資源的作用和價值。
    筆者曾幫助朋友的企業(yè)招聘人力資源部經(jīng)理，應征者被詢問的第一個問題就是：你認為人力資源是管什么的？得到的答案只有兩種，管人的、管事的。這兩種答案都是廢話，因為無論哪個部門總有一、兩個或者更多人，所以都得面臨管人；哪個部門也有自己的本職工作，所以也都得面臨管事，你也可以講老板也是管人的、管事的，這種答案毫無意義。
    大家都知道，制定人員培訓計劃、績效考核以及福利政策等都是人力資源部的工作。這里面通過人員培訓計劃的實施，使員工工作技能不斷增強的同時，加深和強化了其對本職崗位的認知，再輔以科學的教育和滲透工作，完全可以加強員工敬崗愛崗的思想——強化了員工與崗位的關系；而培訓又是所在企業(yè)提供的，所以更促進了員工與企業(yè)的關系。在筆者即將發(fā)行的第二本書《中國型管理真道——被動管理》中，大家將會發(fā)現(xiàn)，管理的對象是關系，這里包括了員工與企業(yè)的關系，員工與崗位的關系，崗位與崗位的關系，企業(yè)與相關利益集團的關系，企業(yè)與社會的關系等五個層面。而人力資源部重點管理的正是員工與企業(yè)及員工與崗位的關系�？冃Э己�、福利政策、薪資體系等等無非都是為了加強和深化這兩層關系。
    那么人力資源工作者，就成為了員工與企業(yè)、員工與崗位間溝通及不斷深化認知的橋梁。所以優(yōu)秀的人力資源工作者首先懂得深入理解企業(yè)及其所屬行業(yè)，這為人才選擇及培養(yǎng)提供了原則性標準；也要深入理解各個崗位的屬性、功能及不同階段的需求等，這為后期加強員工與崗位的關系奠定良好基礎。另外說一點，尤其在中國做人力資源工作，必須要懂得做思想工作，必須深切理解方法的變通。只是把西方的方法、工具拿來是遠遠不夠的。這些東西表面上看起來很深奧，如果照搬實施其實處處受制。
    在缺乏人力資源部，或者該部門未能有效運行的情況下，策劃公司老板必然要分心于人力資源，但老板必竟不是也不能成為這方面的專家，所以很多策劃公司缺乏科學的人力資源體制。雖然說策劃業(yè)人才流動本來就比其他行業(yè)大，但目前的實情卻是差距大的有些離譜，人才流失過快，流動過于頻繁，這對策劃業(yè)的發(fā)展肯定不是好事。
    在點子策劃向策略型策劃變革的過程中，人力資源部及科學的人力資源體制建設也是一項根本大計。
    六、流程建設
    作業(yè)流程混亂是讓許多策劃公司頭痛的問題，也有不少人試圖在這方面努力，規(guī)范工作體系，達成高效運作。但由于根本問題是缺失策略，即生產(chǎn)力不到位，所以無論如何改良生產(chǎn)方式即作業(yè)流程，均收效甚微。長期累積下來的點子策劃模式及作業(yè)流程不可能一夜之間轉型為策略化流程，最好的辦法是分階段抓關鍵節(jié)點逐漸改造。待各點改造完畢后，自然可以串起一條清晰的線索，形成科學的流程。而在那時，策劃公司才具備了支持流程運轉以及流程化作業(yè)的能力。即首先實現(xiàn)節(jié)點管理，后而實現(xiàn)流程管理。
    但有的時候，一種夢想?yún)s強烈的誘惑者某些策劃公司的老板，即依靠把各種表單、會議包括其他匯報機制串聯(lián)起來的方式就完成了流程建設，于是“很快”的使工作變得有序和高效。存在著這種夢想的老板們看到工作發(fā)生混亂時會說“最近工作很混亂，沒有頭緒……所以有必要重新梳理流程……這樣工作才有效率”。他們不明白的是，生產(chǎn)力決定生產(chǎn)方式，在缺失策略的前提下，從哪里來到哪里去就會很模糊，流程建設更是無從談起。流程的根本意義在于它是傳遞價值的渠道，即傳遞給客戶并最終作用于市場的價值流通渠道。科學的流程不是僅僅關注內(nèi)部、作用于內(nèi)部的，所以任何僅從公司內(nèi)部著手的所謂流程建設都依然是建筑于單向、靜態(tài)、封閉模式之上的，都是徒勞無功的。
    在設定了正確的節(jié)點之后，會立即影響到策劃公司的工作考核機制的轉變。以往，業(yè)內(nèi)普遍采用的是不科學的結果考核機制。這種考核首先是主觀的、經(jīng)驗的、難以形成標準的；其次經(jīng)過大量事實驗證這種考核實在沒辦法提高工作效率，只能增加更多無效工作的機會。例如交給某策劃師做一項活動方案，只有在方案出來后，公司內(nèi)部才會組織討論和審核，如果不能過關，就得重做——大量時間浪費就是從這里產(chǎn)生的。而在設定了正確的節(jié)點之后，策劃公司就擁有了科學的考核平臺，可以實施過程考核。筆者在與業(yè)內(nèi)人士及客戶的溝通中曾多次提出，對于策劃業(yè)來說，過程考核重于結果考核。因為只要這條路是對的，而且每一步都走好了，結果自然是好的。
    當我們清晰了流程的真正價值之后，就可以首先理性的將目光轉向工作過程中的某些關鍵節(jié)點上，例如業(yè)務接入、工作計劃制定、出品控制等方面。當然各策劃公司情況不同，所擁有的人力資源、資金資源、客戶資源不盡相同，所以需要重點改造和把控的關鍵節(jié)點也不盡相同。這里是給大家提供了思路，先改造節(jié)點、抓好節(jié)點，待時機成熟只需將這些節(jié)點對接起來就會發(fā)展成科學的流程。
    
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