經(jīng)過這么多年的策劃實(shí)踐，我深深地感覺到，營(yíng)銷策劃公司在企業(yè)戰(zhàn)略模糊不定的情況下，為滿足企業(yè)急功近利的市場(chǎng)擴(kuò)張而設(shè)計(jì)的基于短期利益的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)，是一種傳統(tǒng)策劃時(shí)代的點(diǎn)子思維，是一種典型的頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的投機(jī)策劃，而我把公司取名“雙劍”的真正意義就是要在進(jìn)攻市場(chǎng)之前，完善企業(yè)的內(nèi)部管理，形成戰(zhàn)略導(dǎo)向的營(yíng)銷策劃。事實(shí)證明，我的這種策劃思維是完全符合當(dāng)前本土中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)實(shí)的。

　　重新診斷企業(yè)的核心問題

　　2007年9月，在我耐心的勸說下，我成功地幫助我們合作的一個(gè)食品客戶A，導(dǎo)入了基于營(yíng)銷導(dǎo)向的戰(zhàn)略策劃。

　　A企業(yè)是一家僅創(chuàng)立四年歷史的小企業(yè)，說小企業(yè)是因?yàn)樗麄內(nèi)�年的營(yíng)業(yè)額才剛滿2000萬元，當(dāng)時(shí)企業(yè)與我們合作的目的，是希望我們幫助他們解決連鎖專賣店的區(qū)域擴(kuò)張，也就是招商策劃，當(dāng)時(shí)合同也是這么簽的，但是，當(dāng)我們開始合作以后我才發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略這個(gè)概念，管理層也是由四個(gè)三年前一起打江山的好朋友，除一個(gè)老板外，三個(gè)管理層各自分管了行政、生產(chǎn)和營(yíng)銷，由于市場(chǎng)本身的機(jī)會(huì)，他們每年也有30%的增長(zhǎng)。三個(gè)月前，老板找到我，希望我們能幫助他們加快擴(kuò)張步伐。

　　在內(nèi)診外調(diào)過程中，我們發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)存在著幾個(gè)很大的問題，首先是公司內(nèi)部的管理，由于缺乏戰(zhàn)略而比較混亂，很多決策都是非常隨意的，員工流動(dòng)率非常大。公司也沒有系統(tǒng)的管理制度，沒有激勵(lì)獎(jiǎng)懲制度，總之是一個(gè)非常典型的處于草創(chuàng)時(shí)期的小企業(yè)；

　　其次是公司已經(jīng)在當(dāng)?shù)貐^(qū)域開出的30家專賣店，其銷售業(yè)績(jī)差異很大，好的每天有5000元上下的營(yíng)業(yè)額，差的每天僅有幾百元，那些營(yíng)業(yè)額比較低的經(jīng)銷商和加盟商，普遍意見比較大，并且對(duì)企業(yè)品牌的未來不看好，有些甚至想改換門庭，轉(zhuǎn)投競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；

　　另外，一個(gè)想走連鎖經(jīng)營(yíng)模式的專賣店品牌，連基本的品牌定位都沒有，而管理30家專賣店的營(yíng)銷人員，根本沒有進(jìn)行系統(tǒng)的管理，也就是說，A企業(yè)，目前還沒有一個(gè)完善的營(yíng)銷隊(duì)伍。

　　從合同上看，我們只負(fù)責(zé)招商策劃，但是，我相信即便我們能策劃一個(gè)成功的招商方案，在幾個(gè)月之內(nèi)，可以幫助企業(yè)完成從30家到100家店的擴(kuò)張過程，但是這絲毫也幫不上這家企業(yè)的忙，相反，可能因此而害了企業(yè)。因?yàn)槲覀冇X得這個(gè)企業(yè)最需要解決的不是專賣店擴(kuò)張問題，而是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　為了順利完成項(xiàng)目，我決定利用我對(duì)公司戰(zhàn)略的操作能力，額外幫助企業(yè)解決戰(zhàn)略規(guī)劃問題，并導(dǎo)入系統(tǒng)的內(nèi)部管理體系，在完善內(nèi)部的同時(shí)，沉穩(wěn)地邁開擴(kuò)張步伐。

　　基于營(yíng)銷導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃

　　面對(duì)這樣一個(gè)充滿著短期利益思想的民營(yíng)小公司，要讓他們接受我的戰(zhàn)略思想，我只感覺擔(dān)子很重，也很艱難，一方面必須拒絕大而空的理論說教，讓他們明確戰(zhàn)略對(duì)他們的意義所在，另一方面確實(shí)要為他們導(dǎo)入符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略管理，并循序漸進(jìn)地推進(jìn)戰(zhàn)略計(jì)劃，為了確保本項(xiàng)目的合作成功，同時(shí)設(shè)身處地地為企業(yè)客戶考慮，我決定自己找麻煩，把項(xiàng)目組全體人員帶到企業(yè)內(nèi)部，分別展開為期一個(gè)月的內(nèi)診外調(diào)工作，從全方面了解該企業(yè)存在的問題以及問題的成因，同時(shí)從宏觀行業(yè)的發(fā)展到企業(yè)具體的市場(chǎng)運(yùn)作，以及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析，我們搜集并購(gòu)買了大量參考資料，在經(jīng)過科學(xué)的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，將四個(gè)核心管理層和部分中層管理骨干封閉在酒店里，通過半培訓(xùn)半研討的方式，將一個(gè)公司為什么要有戰(zhàn)略、如何規(guī)劃、如何形成計(jì)劃，如何按照計(jì)劃去一步步的實(shí)施等戰(zhàn)略的方法等進(jìn)行了逐步的導(dǎo)入。

　　整整一周時(shí)間，我們針對(duì)著本企業(yè)的發(fā)展成功地制定出了公司的事業(yè)領(lǐng)域規(guī)劃、08年的目標(biāo)以及未來三——五年的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)針對(duì)08年目標(biāo)，做出了完成目標(biāo)的幾種戰(zhàn)略行為，如提升現(xiàn)有經(jīng)銷商和加盟商的經(jīng)營(yíng)信心、明確品牌定位和清晰品牌形象、設(shè)計(jì)了擴(kuò)張的時(shí)間和擴(kuò)張的區(qū)域以及新增的開店數(shù)、圍繞著新戰(zhàn)略所需要的人力資源計(jì)劃和財(cái)務(wù)資源準(zhǔn)備等。

　　這中間，我們時(shí)常發(fā)生爭(zhēng)論，有時(shí)甚至非常的激烈，作為戰(zhàn)略規(guī)劃的主持人，我不時(shí)地糾正管理層在研討本公司戰(zhàn)略過程的錯(cuò)誤思想，并不斷演繹優(yōu)秀公司的戰(zhàn)略和成功實(shí)施案例。管理層與管理層之間也常發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，我覺得這是好的現(xiàn)象，說明大家都開始為公司的未來發(fā)展做認(rèn)真的思考了。

　　通過本次研討，我們確定了新的組織結(jié)構(gòu)，并通過民意測(cè)試，推薦產(chǎn)生了新的管理班子，將核心管理層控制在五名，從而形成差額票數(shù)的決策班子。同時(shí)在我的建議下，我為整個(gè)管理層核心班子，建立了每周例會(huì)的會(huì)議制度，這個(gè)例會(huì)既是處理日常事務(wù)的管理層溝通會(huì)，又是一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)控班子。我想通過這些硬性的規(guī)范，來使該公司改變以前哥們義氣的江湖式管理班子，建立新的科學(xué)管理團(tuán)隊(duì)。

　　通過這次研討，公司管理層也知道了“公司使命和愿景”以及“核心價(jià)值觀”這些企業(yè)文化層面的東西原來并不空洞，甚至感悟到，原來對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略根本不明白，也不知道一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)還要規(guī)劃這些東西，最后大家都非常清楚的意識(shí)到：一個(gè)企業(yè)要健康地發(fā)展，這些所謂“空洞”的元素一個(gè)也不可少，尤其是企業(yè)文化，如果僅有理念和口號(hào)而沒有具象載體，所謂文化就只能是沒有靈魂的軀殼，無法為企業(yè)員工所接受。

　　接下來我們又運(yùn)用了大量的時(shí)間，給基層員工做洗腦式培訓(xùn)，灌輸一些新的職業(yè)思想和文化理念。兩個(gè)月下來，管理班子明顯感覺到，公司的精神面貌正在發(fā)生巨大的變化，一是員工開始有了大的轉(zhuǎn)變。針對(duì)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們又給員工安排了每周三堂的培訓(xùn)課，分別從觀念、知識(shí)、技能和自我管理等方面對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)的強(qiáng)化培訓(xùn)，我們只想達(dá)到兩個(gè)目的：一是提升員工對(duì)公司的凝聚力，通過新戰(zhàn)略新目標(biāo)以及系統(tǒng)的培訓(xùn)，告訴員工，公司正開始二次創(chuàng)業(yè)的變革，這個(gè)變革跟我們的員工有著切身的關(guān)系，我們甚至在墻上貼出了這樣的口號(hào)：企業(yè)開始奔跑了，你能跟上嗎？