以前我們討論星巴克的體驗(yàn)式營(yíng)銷，也反復(fù)地提到它的觸點(diǎn)管理，但是忽視了一個(gè)最為重要的因素，這些觸點(diǎn)管理、這些細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)有著一個(gè)統(tǒng)一的方向，那就是星

　　同樣還是星巴克的故事。在過(guò)去的10年里，為了擴(kuò)張而采取了種種措施，試圖提高企業(yè)的運(yùn)作效率：引進(jìn)了濃咖啡機(jī)，密封袋裝的咖啡粉取代了現(xiàn)磨咖啡豆，加快了咖啡出品的速度；推出了快餐，試圖擴(kuò)大利潤(rùn)源。從每個(gè)觸點(diǎn)來(lái)講，星巴克的服務(wù)能力似乎增強(qiáng)了，但是結(jié)果如何呢？

　　星巴克客流量嚴(yán)重下滑，股價(jià)下跌。而這一切的根源在于星巴克在過(guò)快的擴(kuò)張中雖然通過(guò)觸點(diǎn)保持甚至提升了服務(wù)能力，但是由于擴(kuò)張中觸點(diǎn)內(nèi)容的變動(dòng)沒(méi)有整體性地指向星巴克的品牌核心價(jià)值—“人情味兒，享受、休閑并富有情調(diào)”，造成了星巴克整體性的體驗(yàn)喪失：引進(jìn)了濃咖啡機(jī)，卻阻礙了咖啡調(diào)制師與顧客的互動(dòng)；密封袋裝的咖啡粉取代了現(xiàn)磨咖啡豆，咖啡香味也就不復(fù)存在；科學(xué)化的店面設(shè)計(jì)帶來(lái)了效率的提高，卻使咖啡館失去了靈魂和個(gè)性。

　　客戶消費(fèi)體驗(yàn)，究竟要體驗(yàn)什么？體驗(yàn)品牌的核心價(jià)值！當(dāng)星巴克在體驗(yàn)式管理中迷失了核心價(jià)值的方向，它將不再富有情調(diào)，不再吸引人，消費(fèi)者對(duì)它的比較物也許變成了麥當(dāng)勞—那里推出了更便宜的咖啡，還可以免費(fèi)續(xù)杯！因此我們可以看到，觸點(diǎn)管理中如果沒(méi)有把品牌核心價(jià)值有效地、反復(fù)地注入，品牌資產(chǎn)會(huì)迅速貶值，而這些才是觸點(diǎn)管理的精髓所在。從這個(gè)意義上講，我非常反對(duì)星巴克制作瓶裝咖啡并滲入零售渠道進(jìn)行兜售，它會(huì)在觸點(diǎn)上對(duì)星巴克的品牌價(jià)值造成嚴(yán)重破壞。

　　2008年1月7日，舒爾茨重新執(zhí)掌星巴克CEO大權(quán)。2月26日，他宣布美國(guó)7100家直營(yíng)店同時(shí)停止?fàn)I業(yè)3個(gè)半小時(shí)，13.5萬(wàn)名員工一起“閉關(guān)修煉”煮咖啡技巧，期望找回貴客的心。這也是星巴克創(chuàng)業(yè)20年來(lái)，首次以暫停營(yíng)業(yè)方式重新學(xué)習(xí)煮咖啡。

　　品牌觸點(diǎn)管理的目的是積累消費(fèi)者的品牌體驗(yàn)。觸點(diǎn)管理管什么？每個(gè)溝通細(xì)節(jié)指向何方？這些都必須以品牌的核心價(jià)值為源頭來(lái)思考答案。只有在品牌核心價(jià)值的統(tǒng)合下，在每個(gè)觸點(diǎn)上有效地植入，這樣的品牌觸點(diǎn)管理才有意義�！癟ouchingponit（接觸點(diǎn)）”只是出發(fā)點(diǎn)，只有從根本上為品牌觸點(diǎn)植入核心價(jià)值才能達(dá)到“Tippingpoint（引爆點(diǎn)）”，撬動(dòng)品牌資產(chǎn)！品牌觸點(diǎn)管理，以品牌的核心價(jià)值為方向！