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品牌應(yīng)尋找差異點，成為心智中的“第一”（1）
作者：楊興國 日期：2008-8-8 字體：[大] [中] [小]
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《圣經(jīng)》中“馬太福音”第二十五章有這么幾句話：“凡有的，還要加給他叫他多余；沒有的，連他所有的也要奪過來�！边@種典型的現(xiàn)象被稱之為馬太效應(yīng)，簡而言之就是“強者越強，弱者越弱�！�
馬太效應(yīng)在生活中極為常見，比如人們往往關(guān)注第一，卻忽視第二，體育比賽中大家都記住了冠軍，卻忘記了亞軍、季軍；提起世界第一高峰，我們馬上會想到珠穆朗瑪峰，可是有多少人知道世界第二高峰呢？
馬太效應(yīng)也同樣適用于品牌競爭中。某一品牌認(rèn)知與聯(lián)想如果率先在消費者心智中建立起來，被冠上“第一”的光環(huán)，也會產(chǎn)生馬太效應(yīng)，優(yōu)勢不斷加劇“裂變”，最終獨霸消費者心智空間，從而形成競爭區(qū)隔優(yōu)勢。消費者往往認(rèn)為，第一品牌意味著正宗和貨真價實，其它追隨品牌都是“模仿秀”。要知道，即使“模仿秀”的領(lǐng)悟力很強，付出的艱辛努力再多，最終還是為第一品牌作出了輔助貢獻(xiàn)。
哈佛大學(xué)喬治·米勒教授的研究發(fā)現(xiàn)也佐證了這一現(xiàn)象，消費者購物時大腦出現(xiàn)的候選品牌不會超過7個。特勞特則進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，7個品牌其實還只是在市場競爭的初始階段，隨著市場的日趨成熟，大多數(shù)人購物時往往只記住兩個品牌，并二選其一就行了。特勞特把這個原則叫做“二元法則”，指出任何一個市場最終會變成兩個品牌競爭的局面，比如說，可樂飲料行業(yè)是可口可樂與百事可樂，牙膏業(yè)是高露潔與佳潔士，香皂業(yè)是舒膚佳和力士，膠卷業(yè)是柯達(dá)與富士，飛機制造業(yè)是波音與空中客車等等。居于第三位以下的品牌，在消費者心智中往往被忽視，需要不斷促銷才能引起消費者的注意力，因而存在著很大的生存壓力。
可見，領(lǐng)導(dǎo)品牌擁有巨大的優(yōu)勢，品牌一旦成為某一領(lǐng)域的“第一”，只要科學(xué)管理，與時俱進(jìn)，其它品牌則很難撼動其霸主的地位。我們不難理解，為什么美國的十大品牌可口可樂、高露潔、吉列、固特異、好時、家樂氏、柯達(dá)、立頓、納貝斯克、麥哈頓，從1923年至今，除了麥哈頓以外，其余9個一直保持著“第一”的地位。上海家化1996年推出以“清涼、清爽”為獨特訴求的六神沐浴露，成為夏季洗化類產(chǎn)品中的霸主，2005年寶潔曾投入10億元巨資打造“激爽”沐浴產(chǎn)品，向六神發(fā)起進(jìn)攻，然而最終還是黯然退出中國市場，顯示了六神這個領(lǐng)導(dǎo)品牌的強大生命力。
在市場競爭白熱化的今天，品牌多如過江之鯽，幾乎任何一個細(xì)分市場都存在著一個或多個競爭品牌。然而，隨著生活水準(zhǔn)的不斷提高，人們的消費需求日趨個性化，那些老成持重的中年人、活力四射的年輕人、男人和女人、富人和窮人等等，一起締造出豐富多彩的市場多元化需求，沒有任何一個品牌能滿足所有消費者的口味，成為人人喜愛的“大眾情人”。
在這種情況下，品牌要想脫穎而出，就必須用心挖掘或制造消費者心智中的空白點，提煉出高度差異化的品牌核心價值，張顯個性，搶占“第一”要位，成為鶴立雞群的領(lǐng)導(dǎo)品牌。
相反，如果品牌核心價值個性模糊、空洞或趨于雷同，拾人牙慧，醉心于“模仿秀”，則無法在消費者心智中長久占據(jù)一席之地，也不可能形成品牌自身的競爭壁壘，給品牌自身帶來增值。這樣的品牌生命力是非常脆弱的，很容易淹沒于茫茫的品牌海洋中，最終成為過眼云煙。
我們不難發(fā)現(xiàn)，那些成功品牌的核心價值無一不個性鮮明，成為消費者心智中的“第一”。
百事可樂把“青春、朝氣”作為自己的品牌訴求，將火力對準(zhǔn)了可口可樂“傳統(tǒng)”的形象，終于得以與可口可樂平分秋色；
星巴克率先選擇在辦公室與家之間的“第三空間”開設(shè)咖啡店，一開就是世界“第一”；
M＆M巧克力通過“只溶在口，不溶在手”的獨特賣點，奠定了糖衣巧克力領(lǐng)導(dǎo)品牌的地位；
娃哈哈第一次把純凈水的純美的情感演繹得淋漓盡致，以至于無人能出其右；
雅客V9打造了“維生素糖果”這個新品類，所以一炮走紅；
脈動通過“運動飲料”的獨特訴求，開辟了自己的生存空間。
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