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追逐資本的生死時速—太子奶失利案例解析（1）
作者：婁向鵬 日期：2010-2-1 字體：[大] [中] [小]
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2009年12月31日，是太子奶原定完成重組的期限，可是截至30日傍晚，太子奶重組仍未有任何消息傳出。此前李途純中途突然“上崗”一周，造成了“5進(jìn)3”談判的中斷。盡管李途純立下軍令狀，稱重掌太子奶將保證帶回6000萬元的原材料恢復(fù)生產(chǎn)，并稱一個半月內(nèi)再引進(jìn)1000萬美元。但是李途純的話已經(jīng)沒有一點可信度。事實上，到了22日李也未成功引進(jìn)第一批3000萬元的原材料。
太子奶已經(jīng)走到了如果李途純回來，沒錢玩不轉(zhuǎn)，讓戰(zhàn)略投資者接盤但是條件苛刻，如今已經(jīng)到了無人洽接的境地。太子奶怎么走到這步田地了呢？下面是我對太子奶失利案例的解析，與大家分享。
太子奶，中國知名的發(fā)酵型乳酸菌飲料代表企業(yè)，曾是湖南的驕傲，但因擴(kuò)張過速，管理不當(dāng)，資金鏈出現(xiàn)嚴(yán)重問題，其掌門人李途純急中生膽，抱薪救火，與高盛、摩根、英聯(lián)三大戰(zhàn)略投資者進(jìn)行投資“對賭”，結(jié)果落敗，超六成股份旁落，株洲市國有企業(yè)高科奶業(yè)接管太子奶集團(tuán)，李途純出局。
這到底是怎樣的錯？企業(yè)做大做強(qiáng)的根基到底是什么？追逐資本為什么欲速不達(dá)？到底什么是企業(yè)和企業(yè)家的基本價值觀？太子奶的發(fā)展軌跡為我們提供了絕好的討論范本。
一、戰(zhàn)略迷失、決策失誤
太子奶目標(biāo)宏大，落地散亂，核心不堅，盲目擴(kuò)張，最后在戰(zhàn)略上迷失了方向，什么風(fēng)都是逆風(fēng)，所有的努力都是錯的。
太子奶在依托發(fā)酵型乳酸菌取得第一步成功后，也許是被勝利沖昏了頭腦，也許是真的迷失了方向，開始了大躍進(jìn)式的多方向、無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營，業(yè)務(wù)涉及乳制品、食品、“辣翻天”調(diào)味品、童裝、日化用品、釀酒、旅游休閑、餐飲、零售、傳媒、房地產(chǎn)等，并且把這些實體產(chǎn)業(yè)的成功希望押在資本運作上。而在最核心的主營業(yè)務(wù)——乳酸菌飲料上，除了全國圈地，上馬工業(yè)園的虛張聲勢的動作之外，并沒有什么實質(zhì)性的發(fā)展，在戰(zhàn)略上失去了焦點。
顯然，湖南太子奶集團(tuán)連續(xù)5年以70%的以上的市場占有率占居中國發(fā)酵型乳酸菌飲料業(yè)的霸主之位，給李途純一個大大的錯覺，在乳酸菌的小王國里陶醉著，以為從此可以在市場上無所不能，忘記真正對手來自乳業(yè)。
其實，乳酸菌實在是個小品類，包括太子奶在內(nèi)的前150多家乳酸菌飲料企業(yè)的全部銷售總額，在乳品行業(yè)中所占比例最多不過是區(qū)區(qū)的5%，而蒙牛和伊利無論哪一家，在乳業(yè)市場的份額都在20%以上。太子奶其實一直生活在“大奶�！眰兊年幱跋�，太子奶的乳酸菌老大只不過是李途純用來孤芳自賞而已。
太子奶這個乳酸菌老大放在市場營銷中實在并不強(qiáng)大。一是消費者沒有認(rèn)可。在市場上，乳酸飲料、酸奶和乳酸菌飲料的概念中亂作一團(tuán)，太子奶是真的經(jīng)過發(fā)酵的益生飲料并不突出。二是，太子奶從廣告到渠道到終端，產(chǎn)品單一，形象老舊，最多算是知名的二流品牌。三是乳業(yè)巨頭經(jīng)紛紛變“酸”,分食市場。如伊利的優(yōu)酸乳、蒙牛的酸酸乳、娃哈哈的營養(yǎng)快線等。更有更多的企業(yè) “揣著明白裝糊涂”，大作調(diào)配型乳酸飲料，在市場中混戰(zhàn)著。太子奶發(fā)酵型乳酸菌身陷其中，勢單力薄，自己不說明，別人不明說。所以，太子奶真正的對手不是同類的乳酸菌競品，主要來自調(diào)配型乳酸飲料、酸奶，是乳業(yè)巨頭！對這一點，李途純好像鴕鳥心態(tài)，把頭埋起來視而不見，更愿意生活在自己劃定的市場概念里，麻醉并陶醉著。因此，太子奶到了必須多元化的時候了。
這種情況下進(jìn)行多元化注定不會成功，除了錢緊外，其前提原因是，太子奶根本沒有把發(fā)酵型乳酸菌這個品類做到足夠大，經(jīng)銷商、消費者對這個品類的認(rèn)知和依賴遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到以身相許的程度。結(jié)果，在消費者心中、在市場銷售工作中，太子奶總是被視為二流品牌，總是生存在乳業(yè)巨頭的陰影下，至今沒能構(gòu)成一流大品牌的信任度和誘惑力。
太子奶在多元化時太過散亂，關(guān)聯(lián)不強(qiáng)，互不支撐。在推廣步驟上沒有遞次，沒有重點，流露出李途純一慣的貪大心態(tài)。
太子奶集團(tuán)的業(yè)務(wù)涉及乳制品、食品、“辣翻天”調(diào)味品、童裝、日化用品、釀酒、旅游休閑、餐飲、零售、傳媒、房地產(chǎn)等。在糖酒會上，筆者赫然發(fā)現(xiàn)“太子”二字被用在“辣翻天”系列產(chǎn)品上，叫做“太子剁辣椒”。我不知道這個“太子剁辣椒”一旦讓喝太子奶孩子的家長們看見了作何感想，是應(yīng)該相信“日出牌太子奶”益生與醇香呢，還是相信“太子剁辣椒” 的火紅夠勁？這種多元化經(jīng)營、在品牌上的大膽延伸是胡搞， 是“親者痛，仇者快”，不用對手攻擊，自己就會把自己搞垮。
太子奶在低溫奶產(chǎn)品的決策失誤，再一次表明李途純在太子奶戰(zhàn)略市場方向上的失誤。
2007年7月，太子奶集團(tuán)投巨資研發(fā)的低溫奶產(chǎn)品在湖南、湖北、北京三個試點地區(qū)上市，然后，半年不到，低溫奶全線潰敗。
太子奶乳酸菌飲料雖然有乳，但其本質(zhì)定位是一個含乳飲料，在消費者心智中被定位在飲料行業(yè)。純奶市場是一個高度競爭、大品牌稱霸的市場，太子奶出品低溫奶，恰恰是以自己的短板對在蒙牛伊利的長板上了，方方面面的資源不支撐，市場不買帳。種別人的地，荒了自家的田，這是典型的戰(zhàn)略迷失，不戰(zhàn)自敗。
二、產(chǎn)品單調(diào)、形象陳舊
太子奶產(chǎn)品單調(diào)，形象陳舊，該說的不說，市場失寵。
產(chǎn)品是營銷的“基礎(chǔ)”，也是盈利的道具。太子奶產(chǎn)品十年如一日，單調(diào)、土氣，給人感覺只是瓶子的大小有變化，沒有從消費者需求的角度去開發(fā)產(chǎn)品，看不到產(chǎn)品類型和所對應(yīng)的目標(biāo)人群和使用場所有什么不同，凸顯創(chuàng)新能力不強(qiáng)，產(chǎn)品力疲弱，贏利能力不強(qiáng)的弊端。
太子奶的傳播手段和它所傳播出來的品牌形象也如它的產(chǎn)品，非常陳舊老套，形式與內(nèi)容跟不上時代，不入消費者的眼和心。娃哈哈在廣告里唱：我的眼里只有你，太子奶在廣告中喊：“記住！每天喝瓶太子奶，天天補(bǔ)充乳酸菌�！敝北贾黝}，全然不管消費者能不能接受，為什么接受，來個直接命令。
有多少人知道80%以上的中國人因無法吸收牛奶營養(yǎng)，喝了白喝，還有反胃、腹脹、腹鳴、腹瀉等不適現(xiàn)象？有多少人知道只有優(yōu)質(zhì)的無抗奶才能發(fā)酵做成乳酸菌飲料，是最讓人放心的安全飲品？有多少人知道乳酸菌飲料中的乳酸桿菌、雙歧桿菌是具有多重保健功效的長壽菌？有多少人知道乳酸飲料≠乳酸菌飲料，前者是調(diào)配后者是發(fā)酵，從口感到營養(yǎng)到生產(chǎn)成本有著很大區(qū)別？
太子奶代表乳酸菌，這些內(nèi)容蒙牛不說，伊利不說，更有企業(yè)本來就想把水?dāng)嚮旖铏C(jī)漁利絕對不會張口，太子奶為什么該說的不說！
太子奶的廣告和公關(guān)傳播，一是動靜大內(nèi)容少，比如做央視標(biāo)王，1998年一次，2005年又一次，動靜挺大，可是太子奶沒有借勢傳播，沒有讓更多的消費者知道。上述諸多能夠幫助太子奶賣貨的實用功效傳播得就更少，只會反反復(fù)復(fù)傳播空洞的知名度；二是公關(guān)新聞差，媒體組合少。太子奶與乳酸菌本身就是生活所需，很多時候用新聞和公關(guān)的方式，不花錢或者少花錢就可以傳播出去，可惜它沒有做。三是打廣告只為招商，貨物只要到了經(jīng)銷商那里就算萬事大吉。李途純表示一年要投入4億元的廣告費，但實現(xiàn)上只有每年1月到2月太子奶招商的黃金時間里，才偶爾能在中央電視臺上看到太子奶的廣告。不對經(jīng)銷商的業(yè)績負(fù)責(zé)，更別想對消費者進(jìn)行忠誠度的維護(hù)了。
市場贏利能力是企業(yè)生存、發(fā)展和資本運作的基礎(chǔ)，太子奶產(chǎn)品單調(diào)，形象陳舊，致使它在大多數(shù)好的年份銷售收入在10多億元上徘徊，這一與它龐大的固定資產(chǎn)，“十年干到一千億”的宏大目標(biāo)實在不相稱。市場營銷基礎(chǔ)不扎實，越想做大，問題越多。越想直接奔錢去，錢就越是遠(yuǎn)離。
三、管控疲弱、模式畸形
太子奶在營銷管理體制上“三高”模式簡單粗放，用上下游的錢，養(yǎng)自己的太子，渠道終端放任自流，銷售結(jié)果聽天由命。最后，失信于渠道終端，資金鏈崩潰。
太子奶品牌知名度初步提高后，也許是地位變了，廠大可以欺商了，也許是擴(kuò)張?zhí)�，被緊張的資金逼急了，企業(yè)對經(jīng)銷商的利益考慮得越來越少，開始竭澤而漁。
李途純創(chuàng)立了“三高模式”，即高進(jìn)價、給經(jīng)銷商高額返利、高營銷費用，銷售太子奶產(chǎn)品可獲得很高的利潤。通過三高政策，李途純收攏到全國29個省市區(qū)、300多個地級市、3000多個縣區(qū)的3000余位忠誠分銷商，太子奶甚至擺上了很多豪華宴席的桌前。
但這種讓利并不是“免費的午餐”：下游經(jīng)銷商必須交納預(yù)付款，待產(chǎn)品生產(chǎn)出來再發(fā)貨。與此同時，李途純要求上游供貨商先送來原材料，賣出產(chǎn)品后再付款。實際上李途純是用上下的資金，養(yǎng)自己的太子。換言之，他玩的是“空手套”。
“一家經(jīng)銷商每月打5萬元貨款，全國3000多家每月就是1.5億元，每年將近20億元。”這是一位湖南經(jīng)銷商為太子奶算的一筆賬。
從2007年下半年開始，經(jīng)銷商們發(fā)現(xiàn)，自己總是被一個勁的催款，但打了款之后貨卻遲遲不到位，開始承諾的一些招商政策也不兌現(xiàn)，做活動的補(bǔ)貼更是無人問津。
太子奶一直靠簡單粗放的“三高”政策吸引和掌控經(jīng)營商，致使太子奶的銷售利潤在企業(yè)、經(jīng)銷商和終端店之間的分配呈現(xiàn)“畸形”。更嚴(yán)重的問題是，太子奶因此并不實際掌控銷售，終端放任，銷售自流。在當(dāng)代市場環(huán)境下，這種聽天由命式銷售管理方式注定沒有競爭力，注定是短命和被淘汰的。太子奶無論拿來多少投資或借款，如果經(jīng)營觀念、發(fā)展戰(zhàn)略、營銷模式、管理模式不進(jìn)行變革，依然是杯水車薪，無法真正實現(xiàn)做強(qiáng)做大和長治久安。對太子奶和李純途而言，真正的病因并非資金短缺，而是自我造血能力低下，營銷的骨髓到了必須更換的時候了。
終端是與消費者直接接觸的銷售與傳播的大好場所，可是太子奶很少有正面積極的動作和聲音傳播出來，終端形象老土，這與著名乳品、飲料企業(yè)在終端生動鮮活的形象形成了鮮明的落差。