大型山水實景演出《印象劉三姐》自2004年3月20日正式公演之后，引起了巨大轟動。隨后，國內(nèi)刮起了一陣“印象系列”的旋風，《印象麗江》、《印象西湖》和《印象海南島》相繼推出，演員陣容和投資規(guī)模也越來越大，張藝謀導(dǎo)演及其創(chuàng)作團隊因此飽受爭議，甚至遭到湖南某市的副市長實名發(fā)帖炮轟，在網(wǎng)絡(luò)上引起軒然大波。

　　從市場角度看，《印象劉三姐》無疑是成功的。七年間，《印象劉三姐》總共演出2000多場，2009年演出497場，接待觀眾130萬人，門票收入超過2.6億元，凈利潤7000萬元。至于《印象西湖》和《

　　那么，前期投入高達7400萬元的《印象麗江》，目前的經(jīng)營狀況如何呢？根據(jù)玉龍雪山景區(qū)的統(tǒng)計，《印象麗江》自2006年7月23日公演以來， 2007年接待觀眾23.64萬人，2008年接待觀眾60萬人，2009年接待觀眾140萬人，全年演出927場，每天演出3-4場，門票收入超過1.5億元，凈利潤7300萬元，觀眾人數(shù)和凈利潤均超過了《印象劉三姐》。

　　《印象麗江》為什么能取得這樣優(yōu)異的市場業(yè)績呢？就節(jié)目本身而言，主要是三個結(jié)合：麗江品牌與張藝謀品牌的結(jié)合、民間生活元素與實景演出藝術(shù)的結(jié)合、少數(shù)民族文化與雪山特殊環(huán)境的結(jié)合。然而，《印象麗江》的市場成功，并不像表面看到的那么簡單。在推向市場之初，《印象麗江》至少面臨三重壓力：一是《印象劉三姐》取得巨大成功之后，隨后推出的印象系列已很難再現(xiàn)轟動效應(yīng)；二是《印象麗江》跟麗江的另一臺經(jīng)典演出《麗水金沙》存在客源競爭關(guān)系；三是云南旅行社行業(yè)低價競爭嚴重，景區(qū)在渠道方面沒有市場話語權(quán)。

　　事實上，《印象麗江》在2006年下半年，確實遭遇了相當大的市場困難。和程紅先生告訴我，《印象麗江》起初是由景區(qū)之外的一家公司運營的，人氣最慘淡的時候，500名演員的大型實景演出，現(xiàn)場只有8名觀眾。后來，景區(qū)決定直接經(jīng)營，徐涌濤先生出任印象麗江旅游文化產(chǎn)業(yè)有限公司總經(jīng)理，對運營流程、市場策略和演員管理進行了一系列改革，這一投資巨大的大型實景演出才逐步走上良性發(fā)展軌道。

　　《印象麗江》在營銷管理方面有何獨到之處？我曾就此問題跟徐涌濤先生深入探討，他告訴我，當初最棘手的是三個問題：一是如何制定門票價格政策。既要調(diào)動旅行社的積極性，又不能讓利太多而減少演出收益；二是如何選擇渠道分銷模式。云南各大景區(qū)的客源80%是團隊，而團隊客源實際上被地接旅行社所掌握；三是如何保證每場演出的高質(zhì)量。原生態(tài)實景演出要想打動觀眾，演員必須在每場演出中保持最佳狀態(tài)。而《印象麗江》全部是非專業(yè)的農(nóng)民演員，來自16個鄉(xiāng)村的納西、彝、漢、普米、傈僳、白、苗、藏、回、摩梭、他留等十多個民族，其中少數(shù)民族演員占88.76%，要做到每場演出高質(zhì)量并非易事。那么，景區(qū)是如何具體解決這些問題的呢？徐涌濤先生認為，主要是抓好了三個環(huán)節(jié)：一是價格策略，二是渠道控制，三是演員管理。本文因受篇幅限制，對演員管理不做展開闡述，重點分析《印象麗江》在市場營銷過程中的價格策略和渠道控制。

　　1、價格策略

　　作為一臺新推出的大型實景演出，《印象麗江》票價高達190元，又尚未形成口碑效應(yīng)，其營銷難度可想而知。景區(qū)制定門票價格政策的兩難選擇是：如果不給旅行社大幅讓利，團隊市場很難在短期內(nèi)有較大起色；如果給旅行社讓利太多，又會造成凈利潤流失，甚至出現(xiàn)“賠錢賺吆喝”。更大的市場風險還在于，一開始門票優(yōu)惠幅度過大，以后很難再改變。等到市場起來之后再提高團隊票價，勢必影響景區(qū)商業(yè)信譽，不利于跟旅行社的長期合作。

　　對此，國內(nèi)景區(qū)在同類項目的市場運作過程中，曾經(jīng)做過各種嘗試和探索，目前比較常見的有兩種解決辦法：一是先提高門票價格，再給旅行社大幅優(yōu)惠，成功案例有蘇州的原生態(tài)實景演出“四季周莊”；二是邀請旅行社參股，形成利益共同體，成功案例有大理的民族風情歌舞《蝴蝶之夢》。

　　然而，《印象麗江》卻獨辟蹊徑，采取了一種超強勢的、也是非均衡的門票價格政策。其基本思路是“抓大放小”，門票優(yōu)惠政策和銷售獎勵措施向戰(zhàn)略合作旅行社大幅度傾斜。比如，大型地接社全年團隊人數(shù)超過5萬人，就能享受逐級累進的門票優(yōu)惠和銷售獎勵；中小旅行社全年團隊人數(shù)低于5萬人，就很少或不能享受門票優(yōu)惠。這種把雞蛋放在少數(shù)幾個籃子里的做法，看似具有很大的市場風險，但卻成就了《印象麗江》的市場成功，這其中蘊含著什么營銷奧秘呢？簡單講，就是一句話：在一個競爭充分的成熟市場中，真理往往是掌握在少數(shù)人手里的。這說明玉龍雪山景區(qū)管理層對旅游市場運行規(guī)律有一種透徹的領(lǐng)悟力。

　　那么，這種做法能否成為景區(qū)營銷的基本范式呢？這是一個需要認真思考的市場課題。不少景區(qū)在跟旅行社合作時，往往懷有一種矛盾心理：既希望旅行社帶來更多客源，又害怕旅行社真的做大。就本案例而言，“抓大放小”必然導(dǎo)致“兩個集中”：景區(qū)營銷資源向少數(shù)旅行社集中，中小旅行社的客源向大型旅行社集中。結(jié)果，大型旅行社客源越來越多，景區(qū)市場規(guī)模也越做越大。這種市場局面的潛在風險是，旅行社如果因為某種原因突然改變線路，景區(qū)將會面臨難以承受的市場損失。不過，從《印象麗江》目前的市場運作來看，這種擔憂似乎是多余的。2009年，大型地接社全年團隊人數(shù)最多的已超過20萬人，景區(qū)跟旅行社之間的關(guān)系，實際上已上升為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可謂你中有我，我中有你，誰也離不開誰。

　　盡管如此，我還是寧愿認為玉龍雪山景區(qū)的這種強勢營銷方式是一個市場特例。強勢營銷的背后，必須有強勢的品牌和高品質(zhì)的產(chǎn)品作為支持。于此同時，景區(qū)管理層還要有豐富的市場實戰(zhàn)經(jīng)驗。對大型景區(qū)而言，如果品牌尚不夠強勢，產(chǎn)品也不具有稀缺性，應(yīng)該慎用這種強勢營銷方式。對中小型景區(qū)而言，更要防止營銷資源過于集中所導(dǎo)致的市場邊緣化。所謂“兵無常勢，水無常形”，成功可以學習，但是不能復(fù)制。這一點，我們在研究玉龍雪山的成功案例時要特別注意。

　　2、渠道控制

　　旅游分銷的渠道系統(tǒng)，主要有三種：垂直分銷、水平分銷和復(fù)式分銷。跟西方國家相比，國內(nèi)旅游起步較晚，至今未能形成真正意義上的垂直分銷系統(tǒng)。景區(qū)針對團隊客源市場所構(gòu)建的旅游分銷渠道，其實是一種以量取勝、嚴重依賴中小旅行社的水平分銷。

　　旅游分銷的渠道模式，也分為三種：獨家代理制、密集式分銷和有選擇的分銷。從國內(nèi)景區(qū)的市場實踐來看，獨家代理制的渠道模式，不利于景區(qū)的市場發(fā)展。多數(shù)景區(qū)主要采用密集式分銷，其渠道主體是成千上萬的中小旅行社。其中，大型景區(qū)有時也會深入客源地市場開展遠程促銷。中小型景區(qū)由于實力有限，團隊客源主要依靠地接旅行社。

　　《印象麗江》在市場營銷過程中，渠道模式是“有選擇的分銷”。所謂“有選擇的”，是指景區(qū)并不針對所有旅行社實行分銷，而是抓住旅游分銷鏈上的某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，跟少數(shù)旅游代理商合作，逐步建立多層次的分銷渠道。景區(qū)之所以這樣做，是為了改變旅游市場的游戲規(guī)則，加強對客源市場的營銷控制力。

　　舉例來說。徐涌濤先生在出任印象麗江旅游文化產(chǎn)業(yè)有限公司總經(jīng)理之后，首先面臨的問題就是如何迅速啟動市場。如果按照傳統(tǒng)方式，完全依賴地接旅行社，景區(qū)不僅要向旅行社大幅讓利，而且會使《印象麗江》導(dǎo)入市場的速度放慢。怎樣做到既保持門票價格不變，又能迅速打開市場局面呢？經(jīng)過認真思考，景區(qū)管理層決定采取三個營銷步驟：

　　其一，瞄準港澳臺地區(qū)的高端客源，首先突破臺灣市場，樹立《印象麗江》大型實景演出的高端品牌形象，吸引國內(nèi)旅行社跟進。

　　其二，深入客源地市場，針對大型組團社直接促銷。比如在珠三角地區(qū)，跟南湖國旅•西部假期合作，將《印象麗江》納入其西部旅游常規(guī)線路。同時，借助其同業(yè)宣傳平臺，面向珠三角地區(qū)的其他組團旅行社，大力宣傳包括《印象麗江》在內(nèi)的線路品牌。

　　其三，銷售平臺前移至昆明，以授予代理權(quán)的方式，跟大型地接社建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。這樣，既體現(xiàn)了景區(qū)對龍頭旅行社行業(yè)地位的充分認可，又確保了團隊客源的大幅增長，還消除了中小旅行社低價競爭的市場空間。

　　從上述分析可以看出，徐涌濤先生在考慮《印象麗江》的市場運作時，其營銷思維的基本出發(fā)點，一直是在旅游分銷鏈上尋找市場突破口。并且，盡量選擇有品牌、有客源的少數(shù)旅行社作為代理商。這一點，體現(xiàn)的是一種垂直分銷的市場思維，有別于國內(nèi)景區(qū)目前過于扁平化的渠道體系。

　　不過，玉龍雪山景區(qū)的這種做法，并不是為了建立垂直分銷的渠道體系，而是抓住旅游分銷鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，加強對客源市場的營銷控制。限于國內(nèi)旅游市場的發(fā)展水平，景區(qū)目前還不具備建立垂直分銷渠道系統(tǒng)的企業(yè)能力和市場條件。事實上，玉龍雪山景區(qū)也沒有放棄水平分銷的傳統(tǒng)模式，但對原有的渠道模式做了修正，收窄了分銷渠道的水平寬度，減少了代理商數(shù)量和分銷層次，并通過直接促銷客源地市場，開展與大型組團社和地接社的戰(zhàn)略合作，加強了景區(qū)對旅游分銷鏈的營銷控制，進而延伸了渠道分銷的縱向深度，使之具有了垂直分銷的某些形態(tài)特征。據(jù)此，為了方便大家理解和記憶，我將玉龍雪山景區(qū)的這種渠道模式，姑且稱之為“有選擇的復(fù)式分銷”。