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中國企業(yè)公關危機點評(3)
作者:王生升 時間:2008-9-14 字體:[大] [中] [小]
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悲情英雄之五 德�。阂粋€資本擴張神話的破滅
1992年8月,唐萬新組織5000人從新疆到深圳排隊領取股票認購抽簽表,年底和大哥唐萬里等人注冊成立了德隆實業(yè)公司,專門從事資本市場的股票運作,之后德隆總部前往北京,先后控股新疆屯河、沈陽合金河湘火炬,組成所謂德隆的“三架馬車”,到2001年3月,其漲幅均超過1000%,成為中國股市第一莊家,德隆總計獲利52億元,同時,媒體的調(diào)研文章《德隆系:“類家族企業(yè)”中國模式》,第一次講神秘的“德隆系”曝光天下。2002年,公司宣布投資農(nóng)村超市和重型汽車業(yè)、旅游業(yè)、畜牧業(yè),宣稱控制了1200億元的資產(chǎn),擁
危機公關(中國)援助中心首席顧問 王生升點評:
產(chǎn)業(yè)整合太快,走進了求“大”的陷阱;客觀來說,德隆整合的“三架馬車”新疆屯河、湘火炬、合金股份曾經(jīng)做得風生水起,治理結構一片看好,似乎頗為成功,德隆實踐著那個“以資本運作為紐帶,以產(chǎn)融整合為核心”的烏邦托式整合理論,妄想打造一個中國式的企業(yè)航空母艦,唐萬新在1998年的一次集團戰(zhàn)略會議上,給德隆制定了一個目標:“成為一家世界性的大公司,進入全球500強”,所以,在德隆的整合過程中,涉足的產(chǎn)業(yè)超過了20個,令人暈眩,股神巴菲特有句名言說:“要是你有40個妻子,你將永遠不可能熟悉他們每一個人�!必澊笄罂斓暮蠊牵a(chǎn)業(yè)無法精耕細作,整合的相關行業(yè),譬如番茄醬、電動工具、汽車零配件等均不是成長性很好、具有強大延伸和輻射能力的領域,即使整合做到及至,也很難在中短期內(nèi)實現(xiàn)可觀的利潤和很大的產(chǎn)業(yè)規(guī)模,一邊是整合,一邊是要給整合的企業(yè)輸血,德隆的整體資本規(guī)模龐大,但是要下好企業(yè)運作這盤棋,只缺一個東西,那就是錢。造血功能的缺乏直接導致德隆整合像涉世為深的少年在危機叢林中冒險,到處是血雨腥風。
德隆產(chǎn)融整合,謊言連篇;中國資本市場發(fā)展的幼稚現(xiàn)狀,叫德隆一次次得逞。通過過往坐莊經(jīng)驗,一次次靠概念炒作,維持其岌岌可危的高股價,和德隆相關聯(lián)的企業(yè)也因此深受其害。
德隆管理層危機管理能力缺失。2001年《新財經(jīng)》發(fā)表郎咸平主持的系列文章《德隆系:“類家族企業(yè)”中國模式》,第一次將德隆曝光與公眾視野,盡管德隆發(fā)展如日中天,但對外人來說,這個龐然大物神秘莫測,唐萬新本人低調(diào)的作風,讓媒體更是充滿了挖掘的期待。一個健康的企業(yè),必須要做好危機預警機制,企業(yè)家是勇于站在陽光下對話的,缺乏對話的企業(yè),在面對公眾、媒體的發(fā)難時,德隆手足無措,缺乏應對策略,轟然倒塌,危機公關能力不堪一擊。
悲情英雄之六 地產(chǎn)大佬順馳:欲速則不達,一匹被速度擊中的黑馬
孫宏斌,是中國房地產(chǎn)界公認的一匹黑馬。他領軍的順馳公司,幾年來創(chuàng)造了房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的奇跡。1994年3月,他從聯(lián)想公司柳傳志那里借來的50萬,在天津創(chuàng)辦順馳房地產(chǎn)帶來公司,從二手房代理業(yè)務開始做到當?shù)睾蘸沼忻姆康禺a(chǎn)開發(fā)企業(yè)龍頭,然后以勢如破之勢,在全國布局,幾年的告訴發(fā)展,讓同行瞠目結舌;孫宏斌本人也因為不按常理出牌、蔑視權威、桀驁不遜的性格,成為媒體爭相炒作的“寵兒”。
2004年國家出臺一系列宏觀調(diào)控政策,房地產(chǎn)的冬天來臨,順馳公司以往在全國旋風般的跑馬圈地的行為立即終止,接著,在香港的上市計劃擱淺,2005年后,幾度融資,終告失敗,企業(yè)裁員、拖欠土地費等行為讓業(yè)內(nèi)大跌眼鏡,此時,順馳疲態(tài)競顯,2006年9月5日,順馳與香港路勁基建公司簽署了股權轉(zhuǎn)讓協(xié)議,孫宏斌以1.28億元的代價,出讓了55%的股權,基本失去了對順馳的控股權,2007年1月26日,路勁公司收購了孫宏斌手中的剩余股權,總持股增至94.7%。至此,順馳公司的傳奇戛然而止。
危機公關(中國)援助中心首席顧問 王生升點評:
順馳的失敗,是一個激情的企業(yè)家在中國經(jīng)濟高速發(fā)展過程中“做大做強”的悲��;
孫宏斌作為企業(yè)創(chuàng)始人,不管是在政府手中拿地,還是在恬噪的媒體前面“做秀”,抑或是在權威的挑戰(zhàn)和漠視中,自始至終,充滿了一種偏執(zhí)。1999年,孫宏斌曾經(jīng)在哈佛商學院讀書,曾與自己的職業(yè)偶像《唯有偏執(zhí)狂才能生存》的安德魯.格魯夫有過同場研習的經(jīng)歷。他在一次大型論壇上評價自己說:“我的性格是偏執(zhí)狂。我們企業(yè)的性格就是:不管別人說什么,不管遇到什么困難,不管你是大碗還是普通百姓,我們都要堅定地走下去,因為我們知道目標,清楚自己要到哪里去�!敝v話引來無數(shù)掌聲。激情往往更容易獲得喝彩,但激情也是最容易釀造悲劇的。
彼得.德魯克在20世紀70年代就已注意到企業(yè)成長的危機,他說:“目前快速成長的企業(yè),家私未來問題成堆的企業(yè),很少例外。合理的成長目標應該是一個經(jīng)濟成就目標,而不只是一個體積面積�!睂O宏斌在經(jīng)營順馳時,進行著一場賭博。一方面是在政府那里高價拿地,一方面又在許多城市的項目上拖延交付地價款,這是和政府的公信力在博弈,把握不當,經(jīng)濟形勢驟變,便要為盲目擴張造就的奇跡付出代價。
孫宏斌在不止一個場合,高調(diào)宣揚順馳的宏偉目標:爭當行業(yè)第一,超過萬科云云,正如萬科企業(yè)王石所說,企業(yè)規(guī)模不應該成為企業(yè)的目標,行業(yè)第一也不一定是用規(guī)模來衡量的,企業(yè)只有具備自己的核心競爭力,支撐其發(fā)展的管理團隊跟得上,不做行業(yè)老大,做成第二、第三,日子也會很好過的。